武汉红人服饰有限公司信息化案例

2021-02-21 06:54| 发布者: admin

 

  ERP很像企业的一身行头:领导喜欢实用又赏心悦目,业务人员强调舒服、自在,信息技术人员愿意它跟得上趟,最好多些时尚元素不同的角度有着不同的期望。成功的ERP,往往是被企业多方面认可。然而,要形成比较一致的审视标准,不同的企业有着不同的过程。

  武汉红人服饰有限公司(简称红人),是武汉红人集团下属的一家集中、高档女式时装设计、生产、销售于一体的大型中外合资服装企业。经过10年的发展,年生产能力已达100万件套,每年销售额达到1.5亿元,直接回款达一亿元。红人在多年的设计、生产服装过程中,也在为自己找寻着一套IT装,这个过程在红人信息主管彭厚学的眼中,尽管不复杂,也不能说平淡。

  正如众多企业的管理信息化都是从财务管理入手的一样,红人也不例外。信息主管彭厚学谈到,红人在1998年花了800多元购买了一套管理软件,主要进行财务和简单的库存管理,销售网点的销售帐务信息,通过电话或传真报到总部。这套系统很快伴随红人在全国的销售网点迅速的增长、会计无法应付每天昏天黑地接收和人工统计各地的信息而退役。

  1999年,红人决定更换一套系统。当时比较流行网络版技术,就花2000多元买了一套。然而这套网络版并没有像红人预先设想的那样使自己的管理提升一截,加之企业数据量增长太快,网络版不久就被某软件公司的服装版进销存软件代替。

  为了购买服装版,信息中心做了3万元的预算。3万元,一套软件这么贵? 在红人老总唐冠颐当时的意识里,几千块钱的软件已经应该很不错了,何必用上万元的血汗钱换回几张盘?似乎购买新的系统就要搁浅了,但人的认识有时也是容易转变的,重要的是在关键的时候能够有人推一把。彭厚学觉得,以第三方推动效果不错。红人的第三方就是被老总唐冠颐多年聘作顾问的一所著名高校的教授。

  服装版系统让红人进一步认识到了管理软件的作用,也对管理软件有了新的要求。到2001年,红人营销网络已在全国13个省会、城市设有分公司,并拥有100多家加盟客户和经销商、200多个分销点。良好的企业业绩之下,老总唐冠颐还是有不少隐忧。

  比如对销售价格的管理,服装行业的销售季节性强,又常受到市场需求、时尚因素等方面的影响,不同的服装常常会进行价格调整,这时会出现这样的问题:由于信息传递不畅等原因,十几家分公司及几百家加盟店价格调整不同步;有的分公司或加盟店明知已调价,但为了其局部利益,拒绝执行或歪曲执行调价政策,甚至将价格调整之前的销售量充到降价之后,换取调价前后的差价利润等;价格频繁调整,给审计工作特别是基于手工方式的审计工作带来了相当大的难度虽然这些问题也是困扰着服装生产企业的通病,然而生产规模越大,病痛伤害越深。这些失控现象给企业带来的无形损失有时难以估计。

  其次,到2001年,红人的服装品种已达数万种,而众多的产品在某地销售网点的销售情况至少需要3-7天的时间才能反馈上来。市场信息的延迟直接影响产品的生产,毕竟从获取市场反馈到下达生产计划、组织生产需要一定的周期。无法及时获得市场信息,其结果要么是盲目生产造成产品库存大增,要么是产品供不应求,影响与加盟伙伴的合作。

  销售管理的困境也与库存管理的危机紧密相连。由于销售管理薄弱,一款产品铺到全国各地的销售网点之后,就不再容易弄清楚其到底销售了多少、库存有多少。这时如果有的地区该款产品销售情况极好,需要补货,会因不知道哪些地区有库存可以调拨而重新排产,可是不久之后,很可能其他地区发生退货,最终使这款产品大量塞在仓库中。

  此外,对于生产库存来说,因为一款产品有时需要不同的面料、数十种的辅料,由于没有建立起信息库,仓库中有什么面料、什么辅料、有多少一直不太清楚,销售部门追加生产定单时,常常查不到库存中该面料的情况而赶快采购,结果生产完成之后,发现仓库中原来还有不少。

  生产规模的增大,使这种混乱的局面加剧。老总唐冠颐认为,强大的信息技术应该有能力帮她分忧解难。信息技术部门告诉老总,红人的信息系统实际仅为一库存统计软件,其现有功能不能做到真正的销售控制、库存管理。而且财务管理模块流程混乱,查询复杂,连最基本的往来明细帐都无法提供,财务管理混乱是更大的隐患。

  系统选择中的弯路,没有使红人放弃信息化,而是加深了对信息技术的理解和渴求。在顾问的努力、老总唐冠颐的支持下,红人痛下决心,选择一套经得起用的管理系统!

  红人在2001年12月特别召开了由顾问主持、各部门经理参加的交流会。彭厚学清楚地记得自己当时一口气说了两个多小时,当回答完各方面的问题之后,已是晚上7点多钟了。彭厚学说他除了讲明企业要想加强管理而现有的软件难再支撑之外,还从信息中心的角度阐述了业务需求软件的紧迫性,并且通过介绍软件市场的情况,包括软件本身的费用、实施费用、运行维护费用等,说明为何要投入上百万元的资金。同时,他态度坚定地表示,为了保证不像前面的软件一样,肯定要找大型软件公司来做这个事情。

  红人系统建设的立项报告,在2002年元月由总经理办公会批准,2002年2月成立项目小组,2002年2月~4月全公司各部门开始进行深度需求分析。老总唐冠颐说虽然软件还没有买,但你们要清楚究竟需要什么。

  而信息部也认为,前几次引进系统失败了,主要是调研得不深刻,此次一定要大规模地了解员工的需求、客户的需求。当时全公司各部门的业务主管30余人,要求每人每周从自身工作情况出发,对系统提出20条需求及详细说明,连续写了三个月。彭厚学他们最后组织整理出的需求信息达到1000多条,被分成物流、信息流、资金流三大类,又结合企业的各种报表和形势分析,整理出最后的需求报告。

  在此期间,红人由财务、销售、信息等部门共同组织了软件选型,对前来竞标的国内十几家大型软件厂商严格筛选,认真比较,最终选中了金蝶K3服装版软件。红人在金蝶的支持之下,对企业核心业务进行分析,明确实施的信息系统如何在技术上实现对核心业务的支持(包括系统总体设计考虑以及对资金流、信息流、物流如何控制,以及系统所采用的技术、结构、平台、数据库等),确定了关键问题,即企业的核心业务是分销管理,因分销点增至300多个,管理不善很容易出现各自为政的局面。所以应该从企业的分销管理入手。从2002年6月份起,红人开始了系统的试用。

  尽管表面上看,各方对信息化的认识比较充分,各部门提出需求也比较积极,真正开始应用系统了,问题也来了。比如原来是手工统计,现在要进行计算机操作,因信息采集量大,信息录入工作较以前复杂,原有的应用模式改变了,各个部门的抵触情绪开始积聚起来,系统的应用竟因各部门的抵触而搁置起来。他们总觉得这个软件跟原来自己想的不大一样,应该是特别好用,像傻瓜相机一按就完了,没想到这么复杂(当时还没有进入到二次开发)。,这让彭厚学现在想起来还很感慨,当时对情况估计不足,信息部的权力也有限,没有做好更充分的组织准备,白白浪费了3个月的时间!

  就在这时,出来一个声音,谁不用系统就开除谁!老总唐冠颐站了出来,并且亲自制定相关考核制度,启用激励机制。信息部也借此进一步加大培训力度,理顺标准化操作流程。并在后续的二次开发中,更加重视员工的应用体验。

  系统实施后,信息的触角延伸至终端自营、客户的销售网点,只要有业务发生,总部立即可见;以前需2-3小时完成的统计报表,现在2-3分钟就可统计出来。特别开发的万能报表也使老总唐冠颐有了更便利的感觉市场在眼前变化了。据了解,红人正考虑在财务、分销管理系统之外进一步实施生产管理系统,建立一个统一的信息管理平台。红人终于找到了一套自己满意的IT装。

 

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